폐쇄조직과 변혁적 리더쉽

나는 00년 0월에 육군 병사(운전병)로 입대해 00년 0월 동일 병과(수송)의 부사관으로 임관한 후 00년 0월에 전역하였다. 부사관 시절 나는 부대 내 차량 및 운전병을 관리하는 임무를 수행했고, 18명의 운전ㆍ정비병과 함께 32대의 군ㆍ상용 차량을 관리하였다. 병사 전역 후 부사관 임관 초기에 내가 속한 팀은 선임 부사관과 병사 사이가 좋지 않았다. 선임 부사관은 최근에 부대에 전입하여 자신의 스타일에 맞게 조직 체계와 작업장을 바꾸었다. 또한, 지휘관이 교체된 지 얼마 지나지 않았기에 지휘관에서 획기적인 성과를 보여주며 신뢰를 쌓아야 했다. 따라서 병사를 적극적이면서도 강압적으로 지휘하며 임무를 수행하였다.

그러나 병사들은 변화된 체계에 대해 빠르게 적응하지 못했고 익숙해져 있던 환경이 변화하는 것에 거부감을 느꼈다. 이런 거부감은 자연스럽게 선임 부사관에 대한 신뢰 하락으로 이어졌고 지시를 이행하지 않고 숨어있거나 도망가는 일이 많았다.

이런 상황에서 병사를 관리하고 이끄는 것이 나의 임무였기에 어떤 리더로서 조직을 이끌어야 하는가에 대해 고민하였다. 그러던 중 선임 부사관보다 부대에 오래 있어 기존 부대의 체계와 분위기를 충분히 알고 있고 병사들과 있던 시간이 길어 충분한 신뢰 관계가 형성되어 있던 내 특성을 활용하기로 하였다.

따라서 먼저 선임 부사관과 이야기하였다. 선임 부사관에게 바뀐 체계에 대해 여러 질문을 하였고 바뀐 이유가 무엇인지에 대하여 물었다. 그리고 해당 이유에 대해서 병사가 이해교육을 받을 수 있는 시간을 만들었으면 좋겠다고 의견을 전달하였다. 그리고 병사 개개인이 가진 장점과 주의해야 할 점 등에 대해 설명하였다. 선임 부사관은 내 이야기를 적극 수용하여 병사에게 바뀐 체계에 대한 이해 교육을 진행하였다. 또한 선임 부사관은 나와 함께 계급에 따라 불평등하게 임무를 분담했던 기존 체계에서 벗어나 다양한 임무 중에서 각자의 장점에 맞게 역할을 분담하여 배정하였다.

이후 나는 병사들에게 다가가 병사 입장에서 느낄 수 있는 생각이나 고민에 대해 집중하고 귀를 기울였다. 그리고 처한 에로사항이나 고민을 해결해줄 수 있도록 노력하였고 그 순간에 개개인 가진 장점과 단점을 찾을 수 있도록 노력하였다. 이후 임무 분담에 반영하여 장점을 극대화하고 단점을 보완할 수 있도록 하였다. 이 과정에서 병사가 성과를 내게 되면 끊임없이 칭찬하여 주었고, 모르거나 부족한 부분이 있다면 비판과 질타 보다는 격려와 더 자세한 교육을 해주었다. 그리고 우리의 목표가 무엇이고 우리가 왜 이런 일을 하고 있는지 인과관계에 대해 설명하여 주었다. 지휘관 교체의 배경에 대해 설명하면서 지휘관의 신뢰를 받게 되면 얻을 수 있는 우리의 이익에 대해 이야기해 주면서 자연스럽게 공통된 비전과 목표를 가질 수 있도록 도모하였다.

이후 자연스럽게 선임 부사관과 병사 사이의 관계는 회복되었고, 조직은 하나가 되어 훈련에서 중대 및 참모 수송 지원에 대해 획기적인 성과를 보여주었다. 이런 내 모습을 ‘대인관계와 직장매너’ 수업을 들으며 분석해보면 파트너십 유형의 리더와 같다. 조직원 모두를 평등하게 대하여 개개인의 장점 혹은 함양한 능력에 따라 임무를 배정하였고, 공통된 비전과 목표를 가지고 나아가면서 모두가 책임 의식을 가질 수 있도록 노력하였다.

 

이러한 경험을 바탕으로 조직 내에서 효과적인 리더십을 발휘하기 위해서는 세 가지 방법이 필요하다. 먼저, 내가 처한 조직의 상황과 가진 문제점을 분석해야 한다. 조직이 어떠한 상황에 처해있고 어떠한 특성을 가지고 있는지 확인해야 조직이 가진 고유의 문제점이 보인다. 내 사례를 보면 알 수 있듯이, 나는 조직의 특성과 고유의 문제점을 확인하였다. 지휘관 교체로 인한 획기적인 성과를 보여주어야 하는 시기적 특성과 계급 문화로 인한 폐쇄적이고 강압적인 분위기라는 조직의 특성을 확인하였다. 이후 시기적 특성으로 인한 선임 부사관 혼자만의 책임 의식, 조직 분위기로 인한 조직원과의 소통 부재 등의 문제점을 확인하였다.

이렇게 문제점을 확인하면 그에 맞는 리더십 유형을 찾아야 한다. 나는 조직 공통의 비전과 목표 의식이 부족하며 조직원 개인주의 문제를 해결하기 위해서는 평등을 중요시하고 집단의 비전을 만들고 서로의 책임을 공유하는 파트너십 유형이 가장 적합한다고 판단했다. 또한, 개인적인 내 성향이 주도적으로 이끌고 변화를 만들어가는 성격이 아닌 구성원의 보조적이고 지원하는 역할을 좋아하기에 파트너십 유형을 선호하였다. 따라서 나는 파트너십 유형의 리더로서 조직을 이끌었지만, 본인이 판단하기에 다른 유형이 적합하다면 다른 유형을 선택해도 좋다.

마지막으로는 끊임없는 사후 평가이다. 상황을 분석하고 그에 맞는 리더십 유형을 찾았다고 끝나는 것이 아니다. 내 리더십을 통해 조직을 이끌어가면서도 끊임없이 내 리더십을 평가하고 구성원의 의견을 기울여야 한다. 필요에 따라서는 객관적인 시각을 통해 조직을 분석해야 한다. 나 또한 상황 이후에도 끊임없이 사후 평가를 진행했다. 조직의 상황을 분석하고 우리 조직과 이해관계에 있는 다른 관계자와 이야기하며 의견과 조언을 구했다. 또한, ‘마음의 편지’라는 이름으로 익명으로 조직원의 의견을 받기도 하였다. 이런 끊임없는 사후 평가를 통해서 조직은 문제점을 사전에 방지하고 끊임없이 성장할 수 있었다. 언급한 세 가지 방안을 중점으로 조직을 이끌어 나간다면, 본인이 가진 리더쉽을 효과적으로 발휘할 수 있을 것이다.